结合“走出去”承建工程，扩大“产业集群”的拉动效应，借势发展，抓住各种有利机会不断提升“转型发展”能力，是上海建工集团能够加快“走出去”的一个重要原因。上海建工集团董事长徐征认为：由传统的施工承包型企业，向具有设计施工总承包能力和具有设计咨询、材料采购、施工生产、后期服务等总集成能力的建筑综合型服务运营企业“转型发展”，真正成为总承包商、总集成商，必须走“创新整合”之路。这不仅是国际工程建设行业的发展趋势，也是大型国有建设集团实现持续发展的牛鼻子。
    　为适应国际化竞争与市场的变化，上海建工集团不断加快体制机制创新。集团实现整体上市后，为体现公众公司的规范化要求，着力加强管理体系建设，健全公司股东会、董事会、监事会和经理层之间权责明确、监督制衡的治理体系；充实完善董事会办事机构，并通过成立投资评审委、企业管理委和设计咨询委等，进一步提高董事会的运行效率和水平;强化市场的统筹，通过成立“投资发展事业部”、“上海市政建设有限公司”、“市政桥梁事业部”、“土木钢构事业部”等，提高对成员企业市场划分和经营统筹的调控能力，并强化优势资源的重组与配置，提高优势资源的集聚度。为提升管理能级，上海建工集团总部正在加快实施战略决策、资本运作、管理控制、技术研发等“四中心一平台”建设，打造总部集约能力强、子公司实力强活力足的母子公司框架，通过整合集团现有的资源，提高资源的利用效益。目前，集团已具有从前期的工程咨询、设计，到工程总承包、专业施工，再到机电设备采购等能力，可以参与工程全过程的管理。据测算，国际工程总承包市场中，每发生一笔工程费用，对国内建材、设备等相关产业能产生4倍的拉动效应。在走出上海总承包承建国内外工程中，将总承包商周围的上下游产业的企业更好地集聚起来，充分发挥“产业集群”效应，这是建好总承包项目必须作出的努力，也是政府发挥“产业集群”拉动效应，推动区域经济发展的题中之义。
    　在国内，上海建工集团积极采用BT(建设、移交)方式投资埠外的城市基础设施。常州市客运中心及综合配套系统工程是上海建工采用BT(建设、移交)方式投资16.5亿元在常州实施的第一个项目。该项目是常州市政府为完善城市交通综合交通体系、增加城市综合服务功能的项目。工程总建筑面积约19万平方米，主要包括长途客运中心、公交场站及地下停车场站前广场、地下公共停车场、客运宿舍、办公用房、综合管理东西辅楼和行包房等。自2009年3月25日投资建设合同生效起，工程建设历时15个月后投入试运营，并在2011年春节前正式移交。2012年6月，集团投资估算108亿元建设的昆山市中环快速化工程拉开序幕。这是集团在江苏省采取投资、建设、移交方式建设的第8个、也是最大的BT项目。此前投资72亿元建设的7个BT项目分布在常州、无锡、南京，均为高架、道路、客运中心等城市基础设施工程，在江苏投资建设领域树立了“上海建工”良好的品牌形象。
    　在海外，国际承包工程大多采取“设计、采购、施工总承包的EPC”形式或带有较高技术出口含量的“BOT”和“一体化交钥匙工程”形式，这些工程往往具有投资规模大、专业集成高、配套设施全、付款条件苛刻等特点，要求承建企业具备设计、施工、服务、国际化采购、运营、融资等多方面、多领域的综合经营、管理、技术、资金及商务等集成能力。上海建工集团在拓展海外市场的实战中不断提高总承包、总集成的管理能级，如近年在深度开发厄立特里亚市场中主动出击，打出“组合拳”：发挥建工旗下外经集团成套机械设备出口服务贸易的优势，执行完成了向厄国出口价值1.8亿美元的3000多台(套)工程机械设备的任务，充分体现出总集成商的能力;外经集团以不超过1亿美元(约合人民币6.3亿元)收购厄立特里亚国扎拉矿业公司60%股权，逐步积累采矿带动工程承包的业务经验;外经集团承建的厄特包括3座食品冷库、1座食品罐制罐厂及1座农业用滴灌管的PVC&PE生产线等在内的合同金额达6.319亿元人民币的大型设计与施工一体化(EPC)涉农项目己在今年5月上旬动工;并正在跟踪厄特的电站和农业示范中心等一批项目。从而在厄国区域市场中充分发挥集团“产业集群”的叠加和拉动效应。